vollen Kommunikation nötig. Selbst in Unternehmen, die bereits vor der COVID-19 Pandemie in verteilten Teams gearbeitet haben, kann ein gutes Arbeitsergebnis an fehlender Kommunikation scheitern. Frei nach dem Motto „never change a running system“ neigen Füh- rungskräfte und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dazu, gängige Kom- munikationsgewohnheiten auf andere Arbeitssituationen zu übertra- gen und beachten dabei nicht, dass beispielsweise die Interpretation von Nachrichten bzw. das Verständnis von Informationen durch das Ausbleiben von Gestik, Mimik oder Körpersprache erschwert werden. Neben dem engen Kanal führt aber auch das Fehlen informeller Kontakte zu Kommunikationsdefiziten. Gerade Entwicklerinnen und Entwickler werden während der Arbeit ungern gestört und haben deshalb Hemmungen, andere zu stören. Da unterbleibt die nötige Kommunikation viel zu oft. Dann ist es gut, das Team zu ermuntern, zum Beispiel indem auch ich selbst positiv auf einen Videoanruf reagiere – selbst, wenn ich mich gerade gestört fühle. Es ist nötig, Kommunikationsanlässe zu schaffen. Meetings sind in verteilen Teams noch viel wichtiger und es ist nötig, dass alle Teilnehmerin- nen und Teilnehmer auch wirklich aktiv teilnehmen. Kommunikation braucht Struktur, Klarheit und Kontext, um eindeutig verstanden zu werden. Der gemeinsame Arbeitskontext, das struktu- rierte Ablegen von Information, die richtigen Kommunikationstools sind wichtig, wenn man an einem Ort zusammenarbeitet. In verteil- ten Teams potenziert sich deren Bedeutung jedoch und man muss die richtigen Tools und die richtige Infrastruktur haben. Wenn der Videocall ruckelt, wenn das Tool unnötige Hürden aufbaut, dann ver- schlechtert sich der Austausch oder er unterbleibt ganz. Zum Glück sind wir da bei uns im Haus gut aufgestellt. Wie gerade schon angesprochen wurde, gibt es viele Möglichkei- ten, um Teamarbeit virtuell zu gestalten. Doch nur weil es diese Möglichkeiten gibt, heißt es nicht, dass Teamarbeit dadurch auch funktionieren kann. Welche Fähigkeiten müssen demnach von den Mitarbeitenden gegeben sein, um die digitalen Möglichkeiten auch ausschöpfen und im Rahmen dessen agieren zu können? Kirsten Thommes: Naja, zunächst einmal sind es natürlich digita- le Kompetenzen, die notwendig sind, das ist ja jetzt wenig überra- schend. Allerdings zeigt die Forschung, dass darüber hinaus auch nicht jeder Mensch gleichermaßen für ausschließlich virtuelle Team- arbeit geeignet ist. Vor der Pandemie wurden virtuelle Teams ja auch schon untersucht und ein sehr stabiler Befund ist beispielsweise, dass Menschen gut in virtuellen Teams zurechtkommen, wenn es ihnen leichtfällt, Verantwortung zu übernehmen und sie auch keine Probleme damit haben, Entscheidungen zu treffen. Das ist natürlich eine Frage der Aufgabe und wie kompetent sich eine Person fühlt, es ist aber auch eine Frage der Fähigkeiten. Es gibt aber auch einfach Menschen, die sich vor der Übernahme von Verantwortung scheu- en oder für die das Treffen von Entscheidungen mehr Mühe bereitet als anderen. Für diesen Typ Mensch ist es einfacher, Fragen mit den Kollegen erstmal informell zu besprechen und danach zu entschei- den, als ohne sozialen und niederschwelligen Austausch so eine Entscheidung zu treffen. Entscheidungsfreude und das Autonomie- streben haben dabei wenig mit den objektiven eigenen Fähigkeiten zu tun, sondern sind eher Ausdruck von Veranlagung, aber auch der empfundenen Sicherheit. An den Stellschrauben hierzu kann man schon arbeiten und auch Kompetenzentwicklung betreiben. Dazu gehört zum einen natürlich die formale Kompetenz, die man für eine Aufgabe benötigt; zum anderen aber auch Metakompetenzen wie Selbstwirksamkeit, Selbstorganisation und Vertrauen. In dem Pro- jekt PredicTeams arbeiten wir gemeinsam daran, genau herauszu- finden, welche Arten von Metakompetenzen Mitarbeiter benötigen, um gut in agilen und auch in virtuellen Teams arbeiten zu können. 23