und dazu befragt, wie sie funktionieren und agieren, um heraus- zufinden, welche Faktoren ein produktives und innovatives Team eigentlich auszeichnen. Dazu haben wir unterschiedliche Hypothe- sen aufgestellt. Zunächst dachten wir, dass individual performance eine Rolle spielen würde: Wir haben alle A-Player zusammengeführt, die Besten aus unterschiedlichen Teams, und dann versucht zu ver- stehen, ob bessere Resultate entstehen. Es hat sich jedoch nicht bewahrheitet, dass diese produktiver und innovativer sind – alle High-Performer in ein Team zu stecken, bedeutet demnach nicht gleichzeitig, dass dabei auch die besten Resultate herauskommen. Außerdem haben wir uns unterschiedliche Aspekte angeschaut, beispielsweise, ob und welche Auswirkung die Führungskraft oder die Location hat. Was wir am Ende dieser zwei Jahre herausgefun- den haben, war teilweise überraschend. Denn es gab tatsächlich nur einen Aspekt, der einen signifikanten Unterschied gemacht hat: psychological safety – eine psychisch-emotionale Sicherheit, die die produktivsten und innovativsten Teams ausgezeichnet hat. Das heißt, die Teams, die immer bessere und immer innovativere Resul- tate gezeigt haben, waren die Teams, die ein hohes Maß an psycho- logical safety gezeigt haben. Diese Teams zeichneten sich dadurch aus, dass die Teammitglieder sich sicher dabei gefühlt haben, auch ein Risiko eingehen zu können, Fragen zu stellen und Kritik zu äu- ßern. Diese Sicherheit war im Endeffekt etabliert, indem Vertrauen vorgeherrscht hat, die Team-Dynamik war dadurch ausgezeichnet, dass sich die Teammitglieder sicher und unterstützt gefühlt haben. Auch einen Fehler zu machen, daraus zu lernen und diesen dann auch zuzugeben, schafft Vertrauen. Das war unfassbar faszinierend, denn die Schaffung der Psychological-Safety-Umgebung hat eben auch in unseren Forschungsergebnissen gezeigt, dass dadurch pro- duktivere Ergebnisse bzw. innovativere Teams entstehen. Google hat seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erlaubt, auch nach der Corona-Pandemie im Homeoffice zu bleiben. Das gilt jetzt auch für viele andere Unternehmen im Silicon Valley. Diese Diskus- sion darüber, wie häufig wir in Zukunft im Homeoffice arbeiten, gibt es bei uns natürlich auch. Wenn wir aber bedenken, dass Kreativi- tät auch ein Teamprozess ist, welchen Einfluss wird dieses verteilte Arbeiten, dieses virtuelle Zusammenarbeiten denn auf die Möglich- keiten haben, diese Kreativitäts- und Innovationsprozesse weiter- hin auszuleben? Pferdt: Das ist ein Thema, mit dem wir auch noch keine Erfahrungen haben, da das noch in der Zukunft liegt. Die Entwicklung der Pan- demie erlaubt uns, dass wir uns langsam zurück in Büros begeben und uns auch wieder treffen können. Kurz nach Beginn der Pande- mie durfte ich an dem Projekt Reimagine Work – Wie wir uns Arbeit in drei bis fünf Jahren vorstellen arbeiten. Gewisse Dinge werden jetzt tatsächlich Realität, das heißt Investitionen, wie wir ein Zugehörig- keitsgefühl schaffen können, auch virtuell, was vermutlich für viele Organisationen relevant sein wird. Wir stellen jetzt bei Google flexib- le Modelle vor, d. h. drei Tage Büro und zwei Tage von Zuhause aus arbeiten, mit der Möglichkeit, vier Wochen auch von überall aus zu arbeiten. Aber auch andere flexible Modelle, die auf individuelle Be- dürfnisse zugeschnitten sind, sind unser Weg, den wir jetzt einschla- gen wollen. Was ich nur empfehlen kann, ist, dass man sich so früh wie möglich mit Zukunftsvisionen beschäftigt, wie man sich selbst Arbeit in Zukunft vorstellen möchte – wie möchte ich als Individuum, als Team und als Organisation in drei bis fünf Jahren arbeiten? Ich glaube, dass man auf diese Frage sehr spannende Zukunftsentwür- fe formulieren und sich auch offen darüber austauschen kann, was die Implikationen für Entwürfe sind, die wir uns vorstellen können. 16